Argomento: Commemorazioni

Commemorazione soldato italiano deceduto a Valona

PRESIDENTE

La seduta è aperta.
Si chiamava Diego Vaira il soldato morto oggi a Valona. Nato a Fossano (Cuneo) il 4 ottobre 1977. Era in servizio di leva presso la caserma Monte Grappa di Torino, faceva parte della Brigata alpina taurinense ed era arrivato in Albania con un reparto sanitario aviotrasportabile.
Diego Vaira era caporale ed abitava a Salmour, un piccolo paese alle porte di Fossano. Il padre Marco, 48 anni, fa l'operaio in uno stabilimento cuneese della Michelin; la madre Caterina ha 47 anni. Il giovane aveva altri due fratelli, di cui uno nato nello scorso novembre; i familiari sono stati informati della disgrazia nella tarda mattinata dall'autorità militare.
Il giovane aveva lasciato la caserma Monte Grappa per andare in Albania il 19 giugno scorso. Il reparto di sanità aviotrasportabile, costituito da circa 110 uomini tra ufficiali e sottoufficiali e volontari, era partito per l'Albania il 10 maggio dal porto di La Spezia ed era giunto a Valona il 12 maggio.
Proprio oggi, la Brigata alpina Taurinense festeggia a Pinerolo il rientro del contingente di 700 uomini del III reggimento alpini. Era partito per Sarajevo il 20 gennaio scorso con una ventina di mezzi blindati; la cerimonia è prevista alla presenza del comandante del IV Corpo d'Armata Alpina. La sfortunata coincidenza, dopo la presenza così riconosciuta da parte di tutte le forze politiche della Brigata Taurinense per il servizio svolto in Bosnia, del giovane soldato italiano piemontese morto stamane a Valona, porta il Consiglio regionale ad esprimere il suo più vivo cordoglio alla famiglia ed ai genitori ed anche un sentimento di commosso ringraziamento per quello che si sta facendo in quella terra così martoriata e per l'orgoglio che noi dobbiamo avere per i nostri soldati che là stanno compiendo il loro dovere.

Argomento:

Comunicazioni del Presidente del Consiglio regionale

Argomento: Organizzazione degli uffici - Regolamento del personale - Stato giuridico ed economico del personale dipendente

Esame progetto di legge n. 42: "Norme sull'organizzazione degli uffici e sull'ordinamento del personale regionale" (rinvio)

PRESIDENTE

Passiamo all'esame dell'esame del progetto di legge n. 42, di cui al punto 6) all'o.d.g.
Relatore è il Consigliere Gallarini, che ha facoltà di intervenire.

GALLARINI Pierluigi, relatore

"Signor Presidente, signori Consiglieri la I Commissione dopo un lungo e travagliato percorso ha licenziato il DDL n. 42 nella seduta del 18 giugno 1997 e lo rimette all'aula.
Come si può ben evincere dalla nota cronologica allegata alla presente relazione, la 1 Commissione ha dedicato 39 sedute (ottobre 95 - giugno 97) all'esame del disegno di legge n. 42, discutendo in modo analitico ed in comparazione con il testo della proposta di legge n. 55, ogni articolo e i vari allegati, tenendo conto delle osservazioni emerse durante le consultazioni e delle memorie via via inviate alla Commissione dalle rappresentanze sindacali.
Il dibattito è stato lungo ed approfondito, con una sospensione nella primavera 1996 per consentire alla Giunta regionale di produrre i documenti integrativi richiesti contenenti la descrizione delle strutture regionali previste (Direzioni e Settori).
Nel periodo successivo si è riaperto un lungo dialogo con le Organizzazioni Sindacali da parte dell'Amministrazione regionale e raggiunto un accordo sull'impostazione della riorganizzazione, si è ripreso l'esame dell'articolato e dei numerosi emendamenti presentati.
Nel corso dell'istruttoria sono stati evidenziati alcuni punti critici che, in sede di votazione finale del testo, non hanno ancora trovato una stesura definitiva, lasciando all'Aula tale incombenza. Si tratta in particolare del ridisegno di alcune strutture direzionali e di parti delle norme transitorie dell'articolo 50 (delicatissimo dal punto di vista della stesura e della calibratura).
Con il presente disegno di legge la Regione Piemonte dà attuazione ai principi innovativi introdotti dal decreto legislativo 3 febbraio 1993 n.
29 e dai successivi decreti correttivi n. 470/93 e n. 546/93 in materia di razionalizzazione dell'organizzazione delle Pubbliche Amministrazioni e di revisione della disciplina del pubblico impiego.
Gli obiettivi della riforma, stabiliti all'art. 1 del disegno di legge della Giunta regionale, sono tesi all'attuazione del decentramento delle funzioni, così come previsto dall'art. 3 della legge 8 giugno 1990, n. 142 nonché a migliorare l'efficienza del sistema organizzativo regionale secondo i principi di imparzialità, di pubblicità, di trasparenza e di economicità, avendo particolare riguardo ai bisogni del cittadino. Il cittadino viene posto al centro dell'attività dell'amministrazione, cosa che si realizza, soprattutto, nella nuova organizzazione, con l'istituzione dello Sportello del cittadino, di cui si tratterà nel prosieguo della relazione. Questi uffici, in attuazione del principio di decentramento amministrativo, si articoleranno con una distribuzione capillare su tutto il territorio regionale.
Il contenimento ed il controllo del costo del lavoro, aspetti rilevanti della riforma introdotta dal decreto legislativo n. 29/93, le quali le Pubbliche Amministrazioni devono attenersi, sono fatti propri da questa Amministrazione con la previsione di una notevole riduzione delle strutture e delle posizioni dirigenziali esistenti e con l'istituzione di un'apposita struttura sul controllo di gestione (art. 14 comma 1 lettera d)) che procede alla verifica delle risorse finanziarie assegnate in rapporto agli obiettivi prefissati, elementi posti anche alla base della valutazione della dirigenza. Per quanto riguarda i costi riferiti alla dirigenza, la nuova configurazione a regime e nel caso in cui tutte le posizioni extracontrattuali siano coperte con personale interno, comporta una riduzione di spesa di circa 2 miliardi rispetto a quella attualmente sostenuta.
Uno dei criteri di organizzazione, previsto dal decreto legislativo n.
29/93 e che viene recepito dal presente disegno di legge, è quello del collegamento dell'attività delle strutture attraverso il dovere di comunicazione esterna ed interna. L'attività di comunicazione e di informazione si ritiene, oramai, fondamentale per una moderna Amministrazione che deve comunicare sempre di più al suo interno ma soprattutto, che deve comunicare con l'esterno; con il cittadino, operatore pubblico e privato. La particolare attenzione posta all'attività di comunicazione è in linea anche con le recenti norme di accompagnamento alla finanziaria 1996 che prevedono il riordino e la regolamentazione di detta materia anche attraverso la revisione della disciplina relativa agli Uffici relazioni con il pubblico, agli Uffici stampa e a tutti gli organismi che svolgono attività di comunicazione e di pubblicità per le Amministrazioni pubbliche.
In attuazione del principio di distinzione delle competenze degli organi di direzione politica e della dirigenza, il disegno di legge attribuisce a quest'ultima nuove competenze, ampia autonomia e connesse responsabilità. Viene istituita la qualifica unica di dirigente articolata in livelli diversificati di funzione. La nuova posizione di vertice prevista dal presente disegno di legge "direttore regionale" assume forti connotati privatistici; infatti la nomina o l'incarico sono attribuiti con contratto di diritto privato a tempo determinato e, inoltre, si potrà ricorrere, per la copertura di queste posizioni, anche, affidando l'incarico a persone esterne all'Amministrazione. Il nuovo sistema organizzativo si pone, in tal modo, in linea con le altre Regioni che hanno già introdotto nei loro ordinamenti la figura del direttore generale a contratto, nel rispetto degli indirizzi del d. lgs. 29/93. Le direzioni regionali sono quelle di cui all'allegato A) alla presente legge e, per specifica previsione legislativa, non potranno essere superiori a 42.
Il presente disegno di legge, poi, delegifica, tutta la materia relativa all'organizzazione degli uffici. Infatti, si prevede che con deliberazione del Consiglio regionale, su proposta della Giunta vengano ridefinite le strutture organizzative e rideterminate le dotazioni organiche (art.35), si attua, in tal modo, uno dei punti fondamentali del programma del nuovo governo regionale e cioè quello dell'ampia delegificazione e sburocratizzazione delle procedure amministrative.
In occasione del recepimento del decreto legislativo n. 29/93 e della riorganizzazione dell'Ente viene data attuazione all'art. 81 dello Statuto realizzando l'autonomia funzionale del Consiglio con l'istituzione del distinto ruolo del personale. All'Ufficio di Presidenza del Consiglio regionale ed al Presidente del Consiglio medesimo vengono attribuite tutte le competenze in materia di organizzazione degli uffici e di gestione del personale che il presente disegno di legge e la legislazione regionale vigente assegna rispettivamente alla Giunta regionale e al suo Presidente.
Il Capo I del presente disegno di legge contiene i principi generali che presiedono al nuovo quadro normativo e che riguardano gli aspetti relativi alle finalità, alle fonti di disciplina, ai criteri di organizzazione ed al nuovo sistema di relazioni sindacali (artt. 1, 2, 3 4, 5, 6 e 7).
Il Capo II del disegno di legge riguarda il nuovo assetto organizzativo della Regione.
Dal principio della distinzione tra il ruolo di direzione politica e di gestione amministrativa si è costruito il nuovo assetto organizzativo dell'Ente, che istituisce una figura dirigenziale di vertice con forti poteri gestionali e prevede il coordinamento delle attività delle diverse direzioni, attribuendo detta funzione ad un dirigente con incarico di direttore regionale.
L'esigenza, infatti, di garantire l'unitarietà della gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa, totalmente affidata alla dirigenza ha comportato la previsione di una posizione con compiti di coordinamento generale delle direzioni regionali e di interfaccia con gli Organi di riferimento.
Inoltre, per assicurare l'unitarietà complessiva dell'attività gestionale della Giunta ed accrescere l'integrazione tra le strutture organizzative, viene istituita dall'art. 25 - anche questo ci sembra un punto nodale all'interno del disegno di legge - la Conferenza dei direttori regionali, con funzioni di coordinamento.
L'assetto organizzativo si completa poi con la previsione di un'altra struttura stabile, oltre alla direzione regionale e ad essa subordinata: il settore (art. 11). Essa è preposta allo svolgimento di parti omogenee dell'attività di competenza delle direzioni medesime.
I settori sono descritti nell'allegato B) alla presente legge e sommati alle direzioni non potranno superare il numero di 245.
L'assetto organizzativo dell'Ente è costituito, oltre che da strutture stabili, anche da strutture temporanee denominate progetti (articolo 12).
Questo è un altro passaggio fondamentale all'interno del DDL: il progetto che contempla di cambiare da un'organizzazione per strutture a pettine ad una organizzazione per progetti.
Le esigenze sempre più mutevoli alle quali devono far fronte, oggi, le pubbliche amministrazioni hanno determinato la necessità di una diversa impostazione organizzativa.
Si è dimostrato, infatti, che molte attività amministrative sono caratterizzate dalla temporaneità e dall'eccezionalità e, conseguentemente l'organizzazione per progetto o a matrice si è rivelata la più idonea ed efficace.
L'organizzazione per progetti è anche un ottimo strumento per far sì che ci sia dialogo all'interno della struttura per superare la disposizione a compartimenti stagni che - per tutti coloro che hanno esperienza all'interno di questo Ente - provoca fenomeni di incomunicabilità che, alla fine, si riducono a risultati di inefficienza o comunque di grossi ritardi sui provvedimenti amministrativi.
Ma non solo. L'attività progettuale risponde anche ad un'esigenza di massima flessibilità del sistema pubblico ed è lo strumento più idoneo per introdurre attività innovative ed una mentalità lavorativa privatistica che la gestione quotidiana dell'esistente non consentirebbe.
La struttura temporanea viene istituita dalla Giunta, previo parere del direttore regionale interessato o della Conferenza dei coordinatori regionali, qualora interessi più direzioni.
E' anche prevista la possibilità di istituire, d'intesa con l'Ufficio di Presidenza del Consiglio, progetti che riguardino attività di competenza di strutture anche del Consiglio.
Il nuovo sistema organizzativo, a fronte di un'attenta analisi delle attività istituzionali, prevede strutture speciali per lo svolgimento di attività per le quali è emersa la necessità di una diversa risposta in termini organizzativi.
A livello dirigenziale le strutture speciali sono quelle di cui all'articolo 14, e cioè: Gabinetto della Presidenza della Giunta regionale Gabinetto della Presidenza del Consiglio regionale, Avvocatura, Controllo di gestione, Museo regionale di scienze naturali e Ufficio per il difensore civico.
Oltre alle figure di direzione di strutture stabili (direzioni regionali, settori) e di direzioni di strutture temporanee (progetti), il nuovo modello organizzativo prevede a livello dirigenziale le funzioni tecniche, ispettive, di vigilanza, di consulenza, studio e ricerca, ed individua, altresì, posizioni tecnico-professionali per l'assolvimento di prestazioni di natura professionali, quali disciplinate dai rispettivi ordinamenti professionali di riferimento.
Il disegno organizzativo illustrato si completa poi con la previsione di una struttura di livello funzionariale, inserita all'interno dei settori e delle direzioni regionali per lo svolgimento di attività di carattere gestionale o di attività progettuali.
Le unità operative organiche rappresentano, all'interno di una struttura organizzativa complessiva così snella, un punto fondamentale di specializzazione per materia e di essenziale supporto alla direzione delle strutture.
L'Amministrazione poi riconosce la categoria dei quadri, di cui all'art. 2095 del Codice civile.
Il Capo III "Funzioni di indirizzo politico-amministrativo" specifica agli articoli 17 e 18 i compiti degli organi statutari correlati all'esercizio della funzione di indirizzo politico, individuando in un'articolata gamma, che va dalla definizione degli obiettivi e programmi da attuare all'assegnazione a ciascun ufficio di più elevato livello dirigenziale di una quota parte del bilancio dell'Amministrazione commisurata alle rispettive esigenze di spesa - e anche questo del budget di bilancio alle singole direzioni ci sembra un passaggio di non poco conto all'emanazione delle direttive generali per il conseguimento degli obiettivi prefissati, all'indicazione delle priorità, alla verifica dei risultati.
Le norme del Capo IV sono volte ad adeguare la disciplina relativa alla dirigenza ai principi in materia enunciati dal decreto legislativo n.
29/93.
Tale decreto, infatti, come già evidenziato nelle considerazioni generali, individuando nella dirigenza uno degli elementi cardine del nuovo sistema organizzativo della Pubblica Amministrazione, ne ha innovato fortemente la disciplina, al fine di perseguire gli obiettivi fondamentali di una reale distinzione tra direzione politica e direzione amministrativa e di forte responsabilizzazione della dirigenza pubblica, con affidamento ad essa di tutti i poteri connessi alla gestione finanziaria, tecnica e amministrativa dell'Ente.
In relazione a tali obiettivi, la modifica della disciplina della dirigenza risulta essere uno dei tasselli fondamentali nella costruzione del nuovo modello organizzativo improntato ai principi di economicità efficienza ed efficacia dell'azione amministrativa indicati dal d.lgs.
29/93 e perseguiti con il presente disegno di legge.
L'articolo 19 al primo comma sancisce la scelta dell'Amministrazione di riformare la struttura della propria dirigenza superando, conformemente al decreto legislativo n. 29/93, la distinzione tra la I e la II qualifica dirigenziale, attraverso la nuova articolazione in un'unica qualifica dirigenziale - come peraltro stabilito dal Contratto collettivo nazionale di lavoro - ed in livelli diversificati di funzione.
La graduazione delle funzioni è effettuata con deliberazione della Giunta regionale, tenendo conto della complessità organizzativa, delle responsabilità gestionali e della dimensione delle risorse da gestire.
Gli articoli 22, 23 e 24 stabiliscono le attribuzioni della dirigenza ed in particolare l'art. 23 quelle dei direttori regionali e l'articolo 24 quelle dei direttori regionali con funzioni di coordinamento.
Dall'art. 23, relativo alle competenze dei direttori regionali, emerge una figura dirigenziale caratterizzata, come si è già detto, da un alto livello di responsabilità sia progettuale sia gestionale, dotata di poteri propri che ne garantiscono in modo effettivo il rapporto con gli organi di direzione politica dell'Ente.
L'articolo 26, relativo all'affidamento della funzione di direttore regionale, rappresenta una delle disposizioni del presente disegno di legge di rilevante portata innovativa.
La disposizione disciplina i requisiti e le incompatibilità alla nomina di direttore regionale.
La Giunta determina, previa intesa con l'Ufficio di Presidenza, i criteri - ed anche questo ci sembra un passaggio politico molto importante per l'affidamento degli incarichi, tenendo conto di elementi quali la preparazione professionale, l'attitudine espressa nella direzione di strutture, la partecipazione ad attività formative.
Per il personale esterno si richiede il possesso della laurea e/o di documentata qualificazione nel campo di attività al quale si riferisce l'incarico.
L'art. 29 al comma 8 prevede l'affidamento di detti incarichi con contratto di diritto privato a tempo determinato, per un periodo non superiore a quattro anni, rinnovabile.
L'articolo 30 tratta il tema delle responsabilità dirigenziali per i risultati dell'attività degli uffici. La relativa verifica è affidata al nucleo di valutazione.
L'art. 29 riguarda il trattamento economico della dirigenza.
Il trattamento fondamentale è determinato dai C.C.N.L., mentre ai fini del trattamento accessorio è graduato in relazione ai livelli di funzione determinati dalla Giunta regionale, sentito l'Ufficio di Presidenza del Consiglio.
Il trattamento economico dei direttori regionali viene invece definito assumendo come parametri quelli previsti per le figure apicali della dirigenza pubblica ovvero i valori medi di mercato per figure dirigenziali equivalenti.
In ogni caso il trattamento economico dei direttori regionali e dei direttori con funzioni di coordinamento non può essere superiore a quello previsto per i direttori generali delle aziende sanitarie (parametro massimo all'interno del quale occorre stare).
Il Capo V è dedicato alla disciplina delle competenze dei responsabili di Unità operativa organiche, dei progetti e delle posizioni tecnico professionali.
Il Capo VI tratta della disciplina delle piante organiche che vengono distinte per il Consiglio regionale e per la Giunta (e anche questo ci sembra un passaggio da sottolineare).
E' vero che la Regione Piemonte arriva solo oggi in aula con questo DDL; è altrettanto vero che siamo una delle ultime due o tre Regioni all'interno del nostro Paese; è vero peraltro che questo DDL contempla un progetto complessivo, ivi compresa la pianta organica come ricaduta, mentre le altre Regioni, che sono arrivate nei mesi scorsi, hanno proceduto in modo scorporato, per cui sono arrivate in porto con l'articolato in una fase, stanno procedendo ora con le ricadute, e quindi questo provvedimento complessivo ha l'ambizione, sostanzialmente di arrivare in tempi utili anche rispetto a confronti con altre assemblee regionali.
Il Capo VII detta le norme sull'organizzazione degli uffici e l'ordinamento del personale del Consiglio regionale, attribuendo all'Ufficio di Presidenza ed al Presidente del Consiglio le attribuzioni in materia assegnate alla Giunta regionale ed al Presidente, realizzando così una riconosciuta esigenza di piena autonomia dell'Assemblea legislativa.
Questo ci sembra il punto politico più importante all'interno di tutto il disegno di legge.
Il Capo IX del disegno di legge contiene norme transitorie e finali.
L'articolo 48 disciplina le modalità di prima attuazione della struttura.
Si prevedono le misure atte a far fronte ad eventuali esuberi di livello dirigenziale. Si stabiliscono i tempi per le nomine dei direttori regionali, per l'affidamento degli incarichi di coordinamento, per l'affidamento degli altri incarichi dirigenziali e per le nomine dei responsabili delle unità operative organiche.
La dotazione organica della dirigenza viene stabilita in 313 unità, con una riduzione pari al 35% rispetto alla dotazione organica della rilevazione del 1993.
Anche questo ci sembra un passaggio molto importante, perch all'interno dei gradi di compressione che le altre Regioni hanno realizzato, passando dal numero della dirigenza a monte al numero della dirigenza a valle previsto dal disegno di legge, un grado di compressione del 35% non è stato raggiunto da alcuna altra Regione.
Per compensare la consistente riduzione della dotazione organica della dirigenza si è proceduto all'incremento della dotazione organica dei funzionari essendo i dipendenti che più direttamente collaborano con la dirigenza e ciò anche in considerazione della possibile istituzione dell'area quadri nella quale troverà collocazione la parte più qualificata dei funzionari medesimi.
Infine la norma transitoria sui concorsi interni, che è una parte delicatissima dell'intero articolato.
Il modello organizzativo proposto si pone l'obiettivo di attuare una profonda riforma, tesa a modificare il modello organizzativo ed operativo vigente, creando sinergie tra organizzazione e tecnologia ed incentivando l'apporto professionale, l'impegno, lo spirito di servizio, la motivazione e la creatività degli operatori.
L'obiettivo è quello di cambiare un sistema che utilizza circa il 50 del tempo e delle risorse per autoamministrarsi (anche questo è un dato di estrema preoccupazione, d'altra parte però è la realtà), piuttosto che per svolgere attività istituzionali rivolte all'esterno, a fronte di una richiesta sempre più crescente da parte dell'utenza di essere servita dalla Pubblica Amministrazione.
Si tratta di variare un sistema di controlli che riserva ogni attenzione alle procedure, per mettere a punto un nuovo sistema che controlli i risultati raggiunti ed i costi sostenuti, in modo da valutare l'efficienza e l'efficacia dell'attività svolta (sulla base di parametri di riferimento algebrici, matematici, ben precisi); di procedere ad una diversa distribuzione dei dipendenti per settore e sul territorio (che attualmente risulta in rapporto sostanzialmente inverso rispetto alle esigenze ed alla consistenza della domanda di servizi) e di modificare l'attuale impiego delle tecnologie dell'informazione teso a sviluppare procedure interne, piuttosto che a fornire supporto all'efficienza ed efficacia di erogazione dei servizi ed alle decisioni di governo ed amministrative.
E' ormai un dato diffuso che i servizi forniti sono valutati del tutto insoddisfacenti dagli utenti, che l'Italia occupa il 50° posto nella graduatoria dei Paesi più evoluti per qualità di erogazione dei servizi stessi, che la produttività dei servizi è rimasta immutata nell'ultimo decennio, mentre è aumentata del 20% in Germania ed in Francia e addirittura del 40% in Giappone.
La finalità è, pertanto, quella di mettere a punto un modello organizzativo ed operativo che svincoli l'Amministrazione dal rispetto esclusivamente formale della legalità regolamentare e che favorisca lo sviluppo di una cultura imprenditoriale, imperniata sull'autonomia di gestione e sulla responsabilizzazione per il raggiungimento di concreti risultati.
Un modello caratterizzato da trasparenza, economicità e visibilità del risultato e non del processo, un modello che esalta i diritti degli utenti un modello che pone nel giusto rilievo le esigenze di informazione, di comunicazione e di partecipazione dei cittadini e degli operatori pubblici e privati alle attività della Pubblica Amministrazione.
Tale organizzazione, funzionale al nuovo ruolo della Pubblica Amministrazione, non più caratterizzata dall'esercizio di una azione frenante dell'iniziativa privata e, quindi, dello sviluppo della società civile, ma soggetto concreto dell'azione propositiva ed attiva che le compete, sottende al principio della distinzione, della separatezza di ruolo degli organi di direzione politica - ai quali compete la definizione degli obiettivi e dei programmi, degli indirizzi per l'attività dell'amministrazione nonché la verifica della rispondenza dei risultati della gestione amministrativa alle direttive generali impartite - da quello dei dirigenti, ai quali spetta la responsabilità della gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa, dei relativi risultati e l'adozione di atti che impegnano l'amministrazione verso l'esterno.
Vengono così definite le nuove regole per un più limpido rapporto tra "politica" ed "amministrazione", con l'obiettivo di effetti positivi, non solo in termini di efficienza ma anche per quanto concerne l'imparzialità dell'amministrazione.
Prende corpo, pertanto, una riforma che non si limita a centrare l'attenzione sulla Pubblica Amministrazione con l'obiettivo di permettere la sopravvivenza delle strutture e dei diritti acquisiti dai singoli funzionari, ma si presta particolare attenzione all'utente con le sue aspettative, con le sue esigenze: esigenze che, nella maggioranza dei casi non sono altro che diritti ben precisi e strumenti necessari per permettere al Paese di essere competitivo nei mercati internazionali.
Si creano, in tal modo, le condizioni per attuare un profondo cambiamento all'interno dell'Ente. Un cambiamento che consiste nel passaggio della Pubblica Amministrazione da istituzione burocratica che in modo formale e proceduralizzato fa fronte alla domanda generica, valutando la finalità della prestazione erogata in funzione della concordanza con le procedure e con il numero degli atti compiuti, ad istituzione di mercato che eroga servizi o funzioni, in risposta alla specifica domanda e produce servizi e funzioni coerenti con le finalità di sviluppo del contesto a cui si fa riferimento e con un deciso orientamento alla efficacia.
Questo passaggio significa privilegiare la logica di funzione/servizio rispetto alla logica burocratica. Ai contenuti tecnico-operativi si aggiungono tutte le azioni mirate al raggiungimento dell'obiettivo prefissato ed al soddisfacimento dell'utenza. Quindi si passa da una Pubblica Amministrazione che produce atti, ad una che eroga servizi e funzioni orientati all'efficacia dell'intervento pubblico. Privilegiare la logica di funzione e di servizio rispetto a quella burocratica, vuol dire orientare la Pubblica Amministrazione verso il soddisfacimento dei bisogni nella sua globalità, il raggiungimento di obiettivi pianificati e programmati in una logica aziendale; quindi dalla parcellizzazione burocratica del lavoro e da una proceduralizzazione delle attività si passa al concetto di unitarietà della prestazione - servizio - funzione offerta e di orientamento al risultato e all'obiettivo da raggiungere.
Tra i protagonisti di questo processo un ruolo di primo piano è assunto dai dirigenti che non devono più privilegiare le competenze e le capacità specialistiche a scapito di nuove competenze di tipo manageriale che si rendono attualmente indispensabili.
Si deve, cioè, passare da un tipo di controllo "burocratico" al controllo "manageriale". Infatti, configurandosi attualmente l'Amministrazione come sistema "aperto", in relazione continua con l'ambiente esterno, appare inconsistente l'idea di un rigido ed immutabile modello operativo cui dovrebbero uniformarsi i comportamenti amministrativi concreti. Venendo meno la possibilità di considerare automaticamente realizzate razionalità tecnica, convenienza economica, opportunità sociale garanzia istituzionale a seguito dell'emanazione di certi atti formali, del rispetto di certe procedure, etc., si legittima nell'ambito dell'Amministrazione la funzione manageriale consistente nell'applicazione di metodi e di strumenti espliciti a supporto del momento politico, che deve essere messo in grado di valutare: la razionalità delle scelte assunte; la convenienza economica; l'opportunità sociale; il mantenimento dell'equilibrio nei rapporti diritti-doveri dei cittadini nei confronti dell'organizzazione politico-istituzionale. Non potendosi riferire ad un modello di comportamento precostituito, (altre Regioni sono partite, come partirà la Regione Piemonte, ovviamente in modo sperimentale, altre Regioni hanno già modificato anche profondamente e stanno modificando l'impostazione iniziale, per cui la sperimentazione ovviamente, in passaggi di questo tipo, deve darsi per scontata) o a modelli di comportamento cui riconoscere una validità duratura nel tempo, il manager viene responsabilizzato sui risultati ottenuti e sulla loro rispondenza alle attese, demandandosi alla professionalità il compito di attivare i processi ritenuti più validi.
Oggi esistono fattori che spingono la Pubblica Amministrazione verso la progressiva adozione di controlli manageriali. Da un lato vi è una crescente tensione fra i bisogni cui è attribuita una rilevanza pubblica e le risorse disponibili; dall'altro la legittimazione della Pubblica Amministrazione in generale nei confronti della Società è sempre meno legata ad aspetti ideali o ideologici (l'intervento pubblico come strumento per porre rimedio alle disfunzioni generali dal meccanismo di mercato) ed è sempre più legato alla "capacità operativa" delle strutture pubbliche di dare concreta tutela ai diritti e di promuovere o produrre servizi in quantità e qualità corrispondenti alle attese dei cittadini; inoltre lo strumento del monopolio in alcune attività si è dimostrato sempre meno efficace in presenza di una Pubblica Amministrazione inefficiente. Con l'accrescersi della complessità organizzativa degli enti, si attenuano le differenze rispetto alle modalità di governo dei processi di produzione e dei processi di consumo e si accrescono le analogie. Fattore critico non è più la natura tecnica dei processi e, per certi aspetti, la stessa natura economica non determina differenze così accentuate come in passato. Il fattore critico comune diventa la capacità di dominare la complessità e di attivare le capacità di adattamento dell'azione al cambiamento e di rinnovamento dei processi amministrativi.
In sintesi in questi anni è cambiato il ruolo della Pubblica Amministrazione e si è sostanzialmente modificata la società con tutte le sue spinte e turbolenze. La Pubblica Amministrazione, così come il funzionamento della struttura del nostro Ente, va adeguata ad un ruolo di risposta al mercato, all'utenza ed ad una situazione di estrema variabilità dell'ambiente esterno per cui è necessario che assuma, sempre più caratteristiche di flessibilità e capacità di adattarsi ai cambiamenti.
L'apporto della struttura funzionariale, conseguentemente, subisce sempre più modifiche sostanziali e, per la dirigenza, si legittima, anche sotto questo punto di vista, la funzione manageriale. Il manager responsabile di funzione o di struttura non può più ipotizzare il suo rapporto con il "risultato" solo come un adeguamento delle proprie decisioni alle "norme" di massima esistenti, ma decide in funzione dei risultati che deve raggiungere in termini di efficacia operativa e di concerto con gli accorgimenti che combinano al meglio le risorse. Il fatto stesso che la retribuzione della dirigenza sia graduata e possa oscillare da un minimo ad un massimo, già dimostra come, per la prima volta, venga introdotto un criterio di questo tipo, che non è ancora il criterio legato al prodotto lordo delle singole Regioni, ma ritengo che, attraverso i nuclei di valutazione e attraverso dei parametri di misura matematici, si possa misurare l'incidenza dell'azione amministrativa, in questo caso della Regione, sull'indotto socio-economico della realtà sociale del Piemonte e quindi arrivare ad un legame che veramente sia rapportato al prodotto interno lordo della nostra Regione. E' quindi un salto notevole anche questo.
Un cambiamento di questo tipo implica l'acquisizione di competenze manageriali sempre meno specialistiche e amministrative e sempre più a carattere generale e trasversale rispetto all'attività erogata e ai servizi prodotti.
Particolare attenzione deve prestarsi al fatto che il sistema delle imprese ed il sistema delle amministrazioni pubbliche hanno avuto nel pregresso sviluppo parallelo o addirittura contrapposto. Sistema delle imprese e sistema degli interventi pubblici, mercato e stato, impresa ed amministrazione pubblica sono stati sovente concetti alternativi e contrapposti. Questo sia sul piano dell'elaborazione teorica, che ha visto una certa divaricazione (la dottrina aziendale ha dimenticato o relegato a ruoli marginali lo studio dell'amministrazione pubblica), quanto sul piano del concreto operare, dato che il rafforzamento dell'intervento pubblico ha voluto dire riduzione dello spazio operativo per l'impresa e viceversa. E' prevalsa in sintesi la logica dello sviluppo parallelo, finalizzata da una parte alla ricerca di nuovi mercati, allo sviluppo di nuovi prodotti, al salto del livello di efficienza, consentito dall'innovazione tecnologica, e dall'altra tesa al recupero della capacità di essere efficace ed efficiente supporto all'azione di governo.
Al contrario già nel presente ed in misura maggiore per il futuro si prospettano funzioni che richiedono un'azione congiunta e non semplicemente parallela, che impongono l'integrazione tra cultura di impresa (aziendale) e cultura dell'amministrazione pubblica. Una maggiore omogeneizzazione delle due culture è condizione necessaria, anche se non sufficiente per arrivare ad una situazione di "differenziazione integrabile" al posto di una "differenziazione disintegrante" quale rischia di essere quella attuale.
Per favorire il raggiungimento di questo obiettivo è necessario favorire una maggiore osmosi di persone e di conoscenze tra le due realtà.
Le persone contribuiscono a creare nel tempo la "cultura gestionale" attraverso il loro modo di interpretare i principi, i criteri, le regole di funzionamento, assimilano tale cultura e contribuiscono al suo trasferimento da un'azienda all'altra. La tradizionale separazione tra sistema delle imprese e sistema delle amministrazioni pubbliche per quanto riguarda il personale (sistema del pubblico impiego e dell'impiego privato) ha determinato una prevalente osmosi solo all'interno di ognuno di essi con il rafforzamento delle rispettive culture. Non a caso le due culture appaiono meno distinte, anche se differenziate, in quei sistemi dove esiste una maggiore osmosi di persone tra sistema dell'amministrazione pubblica e sistema delle imprese. La realizzazione di tale osmosi è favorita da molteplici fattori e tra questi in particolar modo dal sistema retributivo dal sistema delle carriere e dallo status collegato all'impiego.
Tali fattori ed in particolare, la possibilità di ricorrere ad un numero consistente di contratti privatistici con remunerazioni concorrenziali rispetto a quelle di mercato consentirà da una parte di assumere in numero limitato, dirigenti privati ad elevata professionalità e dall'altra, di retribuire adeguatamente, un numero considerevole di dirigenti che operano all'interno dell'ente, scelti tra i migliori, in relazione ai meriti oggettivi.
I trattamenti economici previsti per i direttori generali e per i coordinatori sono ampiamente giustificati in relazione al ruolo che tali dirigenti sono chiamati a svolgere, connotato da un notevole incremento di responsabilità, in conseguenza alla previsione, per specifica competenza di autonomi poteri di spesa, di organizzazione delle risorse umane e strumentali e di controllo, nonchè alla previsione di dovere espressamente rispondere della gestione e dei relativi risultati, con le possibilità nel caso di valutazione negativa di risoluzione del contratto. In questa maniera si è introdotto il principio di una nuova politica salariale basato su un sistema delle retribuzioni, profondamente diverso rispetto a quello pregresso in quanto differenziato in relazione alle responsabilità conferite o confermate in considerazione dei meriti oggettivii e dei risultati raggiunti.
L'obiettivo di migliorare il funzionamento dell'Ente può essere esaminato anche da un altro punto di vista. La Regione è un Ente ad elevata complessità in quanto le sue competenze e le attività svolte sono molteplici ed estremamente differenziate in termini non solo di settori e di materie di intervento, ma anche di tipologia diversificata degli interventi stessi. E' titolare di limitate funzioni di gestione e di ampie funzioni di coordinamento, programmazione ed indirizzo (questi concetti dovranno valere soprattutto per il futuro, più che per il passato, anche se lo stato delle cose uscito dalla Bicamerale non è che incoraggi molto in questa direzione) queste ultime cosiddette funzioni di "regolazione del sistema economico- sociale"); di funzioni per le quali vengono richieste elevate professionalità specialistiche tecniche (Lavori Pubblici Prevenzione idrogeologica - Urbanistica); di ampie funzioni di erogazione di contributi e di alcune funzioni di effettuazione di servizi; di ampie funzioni cosiddette di "garanzia" (autorizzazioni, approvazioni, etc.).
Poche organizzazioni devono rispondere, in termini di strutture da progettare e da governare, di risorse da implementare, di risultati da conseguire, a tante esigenze contestualmente presenti. Questo dimostra anche la complessità del cammino attraverso il quale si è arrivati in aula contemperando tutti gli interessi legittimi in campo.
Una struttura organizzativa che tenga conto delle molteplici "presenze di attività", dovrebbe essere contemporaneamente di tipo "gerarchico funzionale", (per quelle funzioni per le quali possono ampiamente prevedersi standardizzazioni), di tipo "burocratico professionale" per le attività specialistiche e di staff; "divisionale" e "per progetti" per le attività per settori di materie e per progetto. La fisionomia che maggiormente risponde a tali esigenze, è quella della struttura organizzativa a matrice, che coniuga il previsto modello divisionale (di tipo gerarchico), con le posizioni di staff professionale e con l'istituzione di strutture per progetto, non necessariamente di livello dirigenziale, puntando su un'organizzazione del lavoro incentrata nella "direzione per obiettivi". Al fine di rendere concreta la distinzione di ruolo degli organi di direzione politica da quello dei dirigenti nell'ambito dei 14 coordinamenti generali, sono da prevedersi coordinamenti generali con funzioni strumentali che congiuntamente alle strutture speciali rappresentano gli strumenti operativi degli Organi di Governo funzionali a definire gli obiettivi ed i programmi di carattere generale, a verificare la rispondenza dei risultati della gestione amministrativa alle direttive generali impartite, a consentirne il funzionamento e l'espletamento delle attività istituzionali proprie, nonchè a garantire il raccordo su materie e funzioni trasversali interne all'Ente, utili al suo stesso funzionamento.
Sono altresì previsti, coordinamenti generali con funzioni finali che rappresentano, le aree di interazione con il sistema esterno all'Ente, con il compito di predisporre interventi rivolti a soddisfare un'area di bisogni. Questa impostazione non significa che l'Ente Regione, attraverso le direzioni regionali preposte alle diverse aree di competenza, debba gestire direttamente tutti gli interventi; ma comprende anzi la possibilità di esercitare la funzione di soddisfacimento di dati bisogni attraverso modalità indirette, che prevedono attivazione, stimolo, incentivazione coordinamento di interventi di altri soggetti pubblici e privati.
L'esercizio di una funzione ha anzi un proprio ciclo di sviluppo ed evoluzione tipico, che può prevedere fasi diverse nel quale il ruolo dell'Ente titolare della funzione può variare significativamente (passare per esempio da diretto ad indiretto) e vedere via via la sostituzione di interventi e servizi offerti con altri di diverso tipo, ma sempre orientati a soddisfare i bisogni di fondo. La funzione ha così una elevata stabilità nel tempo perchè difficilmente le aree di bisogno identificate dalle competenze regionali si estinguono definitivamente o cambiano radicalmente natura. Ma il modo di esercitarla attraverso il tipo di interventi e di specifici servizi offerti può (ed anzi deve, dato il procedere di un ciclo di vita della funzione e l'esistenza di un notevole dinamismo ambientale) modificarsi in modo consistente nel tempo.
I coordinamenti generali, garantiscono il raccordo tra le direzioni regionali che costituiscono punto di riferimento per: la gestione di sistemi integrati e relativamente autonomi di prodotti servizi, interventi (siano di utilizzo interno o destinati all'utenza) la definizione di budget economici e controllo di gestione le interazioni con il momento politico.
Il disegno di legge stabilisce, per quanto concerne il numero delle strutture un valore massimo, che evidentemente è necessario per determinare dei vincoli di spesa massima. Tali valori sono stati determinati nel rispetto del punto b), comma 1, dell'art. 31 del Decreto Legislativo n.
29/1993, che prevede un accorpamento degli uffici dirigenziali, al fine di evitare duplicazioni e sovrapposizioni di funzioni, ed in conseguenza una riduzione delle dotazioni organiche del personale dirigenziale, in misura non inferiore al 10%.
In particolare è stato previsto un numero di coordinatori non superiore al numero dei componenti della Giunta regionale, incrementato di 1 unità per il Consiglio regionale.
Il Coordinamento generale si giustifica se sovraordinato ad almeno 2 direzioni regionali. Il fattore moltiplicatore 3 (3 x 14 = 42 Direzioni regionali massimo) è un valore medio che nasce dalla compensazione tra possibili coordinamenti generali di 2 Direzioni generali e possibili coordinamenti generali di 4 direzioni regionali.
Il valore massimo del numero dei Settori, che è possibile istituire risulta pari alla differenza tra 245 ed il numero di direzioni regionali.
In questo caso si è fatto riferimento al fattore moltiplicatore 4,8 per tener conto dell'esigenza di un ampio presidio territoriale (a livello provinciale) che privilegi, per quanto attiene alle funzioni finali, il rapporto con l'utenza.
Sulla base delle motivazioni sopra espresse, che hanno consentito la definizione dell'unità di misura per l'individuazione delle nuove strutture, è stata perfezionata l'ipotesi di riorganizzazione attraverso l'utilizzo di una metodologia basata sulle seguenti fasi operative riferite all'esame di documentazione agli atti ed alla progettazione conseguente: esame dei piani di lavoro, delle relazioni finali, dei procedimenti amministrativi e dei carichi di lavoro, su base triennale, ed individuazione analitica delle attività e della corrispondente dotazione organica raggruppamento delle attività individuate per "nuclei omogenei" composizione/scomposizione dei nuclei omogenei individuati in "Settori" verifica di congruenza dei Settori accorpamento dei Settori per aree omogenee e conseguente previsione di macro-aggregazioni delle materie per aree direzione regionali 1.1 Individuazione attività E' stata desunta, dal materiale a disposizione, l'articolazione dei compiti svolti da ciascuna struttura, tenendo anche conto dei prodotti e servizi che le attività configurano e della eventuale presenza di compiti formalmente assegnati ma di fatto non svolti o di altre possibili anomalie (aree di criticità, di sovrapposizione o di duplicazione di competenze).
1.2 Raggruppamento per nuclei omogenei Dall'elenco di attività individuato (e tenendo conto anche di quelle di fatto non svolte, ma per le quali esiste competenza formale e ragione d'essere sostanziale) si è proceduto ad un accorpamento in ragione dei seguenti criteri di omogeneità: tipo di professionalità e conoscenze tecnico specialistiche impiegate quadro normativo (comunitario, nazionale e regionale) vigente tipo di tecnologie operative e di strumentazione tecnica impiegati o impiegabili gruppo di utenti (esterni e interni all'Ente) serviti tipo di interlocutori (esterni o interni) che condizionano l'operatore.
Ciascuno di tali criteri è stato opportunamente "pesato" in base ad una valutazione di "rilevanza" e "prevalenza".
1.3 Definizione dei Settori Dai nuclei omogenei individuati si è passati alla definizione dei Settori attraverso un processo di aggregazione/disaggregazione degli stessi. I criteri principali di riferimento sono: valutazione di interdipendenza tra attività di diversi nuclei (comunanza di risorse e flussi operativi, esigenza costante di scambio di informazioni, esigenza forte di coordinamento, diretta sequenzialità operativa) considerazioni di economicità relativamente all'impiego di risorse (maggior flessibilità, possibilità di interscambio, combinazione di "punte di lavoro" temporalmente non coincidenti) valutazioni inerenti l'ampiezza del controllo dei responsabili valutazioni inerenti la diversità di logica operativa e la portata della disomogeneità tra diverse attività considerazioni attinenti la dispersione territoriale delle attività, o l'esistenza di centri e strutture di servizio.
1.4 Verifica di congruenza dei Settori Si è proceduto successivamente a verificare l'omogeneità, la compatibilità e l'applicazione uniforme dei criteri indicati precedentemente ponendo particolare attenzione ai seguenti aspetti: carichi di lavoro rilevati su base triennale rapporto con le risorse umane, finanziarie e tecnologiche dedicate rapporto con le caratteristiche dell'utenza ed, in generale dell'ambiente riferimento alle aree di maggiore innovatività/dinamicità.
Intanto è stato attuato il coinvolgimento partecipativo di tutta la dirigenza regionale attraverso la redazione di un questionario, nonchè attraverso una serie di incontri, che si sono svolti, in sede di gruppo di lavoro con la maggior parte dei dirigenti di tutti gli Assessorati e del Consiglio Regionale.
1.5 Definizione delle Direzioni Regionali Le Direzioni Regionali sono, evidentemente, la conseguenza di accorpamenti dei Settori per vaste aree di materia omogenea, con l'obiettivo di ricondurre, ove possibile, all'interno di un'unica Direzione, il procedimento amministrativo coinvolgente Settori differenti. Esse si configurano come strutture preposte ad attività funzionali corrispondenti ad un'ampia sfera di competenza e di obiettivi.
L'analisi dei carichi di lavoro effettuata sulla base della metodologia già oggetto di valutazione positiva di congruità da parte del Dipartimento della Funzione Pubblica è alla base della determinazione delle dotazioni organiche, per le quali si è ragionato non tanto in termini di "destinazione dell'operatore", ma, soprattutto, in termini di "destinazione di una certa quota del tempo di lavoro da parte di un determinato tipo di figura professionale", valutando i fabbisogni in frazioni di tempo di lavoro di un operatore. In particolare, sono stati presi in considerazione i seguenti fattori: complessità delle funzioni attribuite (task in senso organizzativo) valutazione quindi degli aspetti che rendono particolarmente complesso un settore, tenendo conto in particolare del volume di attività, del livello qualitativo delle professionalità necessarie e del grado di variabilità e incertezza dei compiti da assolvere natura degli obiettivi configurati nei piani di lavoro flessibilità di gestione mix di figure professionali collegate a nuove impostazioni dell'organizzazione del lavoro implicazioni di processi di automazione o di introduzione di tecnologie e strumentazioni nuove evoluzione delle domande o richieste di prestazioni contenimento degli organici e riduzione delle dotazioni organiche dirigenziali.
La dotazione organica di cui alla presente legge, costruita per rispondere in modo funzionale alle esigenze dell'Ente, presenta, rispetto a quella vigente delle variazioni consistenti, soprattutto con riferimento alle qualifiche VIII e IV, che risultano in notevole incremento e alla qualifica VII in riduzione.
dot. org. vigente nuova dot. org.
dirigenza 483 313 VIII q.f. 729 961 VII q.f. 971 784 VI q.f. 702 714 V q.f. 7 782 IV q.f. 295 405 III q.f. 9 391 Ciò si spiega per l'ottava qualifica con la necessità di compensare la prevista riduzione della qualifica dirigenziale e per la quarta con l'esigenza di dotare l'Ente, che ne risultava carente, di personale esecutivo di supporto. Per la settima qualifica in riduzione la ragione è da ricercarsi nella compensazione dell'aumento della dotazione di ottava qualifica, funzionale a consentire uno sviluppo interno di carriera al personale direttivo.
La definizione di dotazioni organiche complessive dell'ente è funzionale ad un utilizzo flessibile del personale, l'assegnazione del quale avviene sulla base dei programmi, degli obiettivi e dei carichi di lavoro di ogni singola direzione.
Con la ridefinizione di tutte le strutture e delle dotazioni organiche descritte negli allegati, assume un senso compiuto la ristrutturazione dell'Ente che non rappresenta un punto di arrivo, ma piuttosto il punto di partenza, il presupposto, attraverso l'adozione di un modello organizzativo innovativo, per migliorare in termini di efficienza, di efficacia e di trasparenza, l'azione amministrativa.
Mi scuso se la relazione è stata più lunga di quanto tutti ci saremmo aspettati, ma mi sembrava che l'argomento, che giunge in aula circa venti mesi dopo la sua impostazione iniziale, meritasse un'illustrazione che quanto meno toccasse, per grandi punti, vari capisaldi del disegno di legge n. 42, che rappresenta sicuramente un progetto ambizioso di superamento del modo di essere della Regione così come è stata in questi più di vent'anni di vita.
Una Regione che si appresta ad essere la più autorevole possibile, o la meno dimessa possibile, nei confronti della rivendicazione di quegli obiettivi di federalismo fiscale, di autonomia, di cui si parla molto, ma che finora è stato impossibile raggiungere, realisticamente, secondo noi anche per la struttura della Regione così come è stata finora: per la mancanza di autorevolezza, per gli appiattimenti su cui la Regione si è adagiata in questi poco più di due decenni di vita.
Ovviamente questo è il testo base; sappiamo che la Giunta, per la verità lo aveva già annunciato in I Commissione, prima che il testo fosse licenziato, aveva predisposto alcuni emendamenti, non molti, certo alcuni piuttosto significativi, che immagino vorrà presentare ed illustrare.
Consentitemi questa brevissima parentesi che mi sento di fare: vorrei ringraziare tutta la struttura dell'ente, a partire dalla Commissione costituita da funzionari interni e professionisti esterni cui ci eravamo rivolti, spendendo quei 300 milioni per i quali il Consigliere Cavaliere aveva anche presentato un'interrogazione.
Noi riteniamo ancora, a un anno e mezzo di distanza, che siano stati spesi bene; riteniamo che oltre alla collaborazione e impostazione iniziale, si debbano ringraziare tutte le forze politiche che in I Commissione, durante perenni sedute - mi sembra siano state una quarantina hanno, con il loro comportamento, contribuito a rendere possibile il proseguimento dell'iter di questo disegno di legge.
Certo, non è il disegno di legge che avremmo voluto noi, inizialmente.
Probabilmente, durante la discussione in aula sarà integrato e arricchito noi ci auguriamo e opereremo affinché non venga snaturato.

(Voci in aula)

GALLARINI Pierluigi

Inizialmente, era stato concepito in un certo modo; quel percorso non è stato possibile. Il disegno di legge iniziale è arrivato in Consiglio piuttosto acerbo - lo riconosciamo. D'altra parte, noi dovevamo inseguire un progetto di legge presentato il giorno stesso dell'insediamento del Consiglio regionale di questa legislatura.
Non posso non fare un accenno a Paolo Ferraris: finché c'è stato, ha apportato in I Commissione posizioni critiche, non poteva essere diversamente, così come ruoli capovolti li avevamo portati noi, sotto certi aspetti. Il collega ha apportato il suo notevole contributo fino a quando questo prodotto finale aveva raggiunto il grado di semilavorato all'80/85%.

PRESIDENTE

Grazie, Consigliere Gallarini; vorrei condividere i ringraziamenti che lei ha fatto, estendendoli a tutto il personale del Consiglio, che ha collaborato con lei alla stesura della sua ampia e ponderosa relazione.
Secondo quanto convenuto, la discussione del disegno di legge n. 42 è rinviata alla prossima seduta di Consiglio.
Ha chiesto la parola il Consigliere Miglietti; ne ha facoltà.

MIGLIETTI Franco

Grazie, signor Presidente. Volevo soltanto porre una domanda tecnica: la Giunta ha intenzione di presentare in aula degli emendamenti al progetto di legge? Saperlo ci darebbe modo di avere un quadro preciso del ragionamento che faremo la prossima seduta.

PRESIDENTE

La parola all'Assessore Burzi.

BURZI Angelo, Assessore al personale e sua organizzazione

Come il collega Miglietti ha ricordato, prima del rilascio del progetto di legge in Consiglio regionale verrà presentata da parte della Giunta prima del dibattito generale - come concordato - l'evoluzione degli emendamenti, che peraltro ai colleghi della Commissione in parte ho già presentato e di alcuni altri che sarebbero stati oggetto anche del mio intervento di stamattina.
Nella riunione dei Capigruppo di venerdì completerò il discorso e verranno presentati gli emendamenti - secondo procedura - prima della discussione generale che segue la relazione del relatore Gallarini.

Argomento: Informazione

Iscrizione ordine del giorno su "Sede della Authority sulle telecomunicazioni"

PRESIDENTE

Vi prego di non abbandonare l'aula perché ci sono due ordini del giorno importanti da esaminare: uno, sollecitato dalla Conferenza dei Capigruppo riguardante le agevolazioni fiscali per l'acquisto di case per civili abitazioni; l'altro, relativo all'Authority, per la cui iscrizione all'o.d.g. è necessario il voto di quaranta Consiglieri.
Chi è favorevole all'iscrizione è pregato di alzare la mano.
L'ordine del giorno è iscritto con 41 voti favorevoli.

Argomento: Informazione

Esame ordini del giorno nn. 544 e 545 su "Sede della Authority sulle telecomunicazioni"

PRESIDENTE

Esaminiamo ora l'ordine del giorno n. 544 presentato dai Consiglieri Chiezzi, Simonetti, Moro e Papandrea, il cui testo recita: "Il Consiglio regionale del Piemonte vista la recente bocciatura delle Commissioni VII e IX della Camera dei Deputati sull'emendamento dell'On. Giorgio Merlo che ribadiva la scelta della sede della Autorità per le garanzie nelle comunicazioni a Torino considerato che la sede dell'Autorità non è una mera rivendicazione geografica o una semplice battaglia campanilistica, ma risponde ad una scelta strategica sul ruolo che la Regione Piemonte riveste a livello nazionale ed europeo nel settore delle telecomunicazioni Ritenuto che la bocciatura dell'emendamento penalizza in modo indiscriminato lo sviluppo tecnologico e scientifico della capitale subalpina, malgrado la presenza di centri qualificanti il comparto delle telecomunicazioni, a cominciare dal Centro di ricerca della RAI riconosciuta la piena autonomia del Governo nella scelta della sede dell'Autorità riconosciuta la necessità di dotare la Regione Piemonte di un Piano regionale di sviluppo in grado di sviluppare il complesso delle ragioni economiche infrastrutturali e culturali in forza delle quali sostenere con capacità di governo la richiesta dell'Autorità rivolge una richiesta urgente al Governo affinchè la sede dell'Autorità per le garanzie nelle telecomunicazioni non sia dettata da mere logiche politiche o geografiche, ma risponda a criteri oggettivi, valorizzando le potenzialità di sviluppo del settore presenti nel capoluogo piemontese, che rappresentano l'unica ragione per ottenere l'Autorità a Torino".
Vi è già stata una lunga discussione questa mattina, dunque procediamo alla votazione.
Chi è favorevole è pregato di alzare la mano.
E' respinto con 4 voti favorevoli e 31 astensioni.
Pongo ora in votazione l'ordine del giorno n. 545 presentato dai Consiglieri Marengo, Gallarini, Cavaliere, Angeli, Gatti, Saitta, Deorsola Ghiglia e Spagnuolo, il cui testo recita: "Il Consiglio regionale del Piemonte vista la recente bocciatura delle Commissioni VII e IX della Camera dei Deputati sull'emendamento dell'On. Giorgio Merlo che ribadiva la scelta della sede della Autorità per le garanzie nelle comunicazioni a Torino considerato che la sede dell'Autorità non è una mera rivendicazione geografica o una semplice battaglia campanilistica, ma risponde ad una scelta strategica sul ruolo che la Regione Piemonte riveste a livello nazionale ed europeo nel settore delle telecomunicazioni ritenuto che la bocciatura dell'emendamento penalizza in modo indiscriminato lo sviluppo tecnologico e scientifico della capitale subalpina, malgrado la presenza di centri qualificanti il comparto delle telecomunicazioni, a cominciare dal Centro di ricerca della RAI; riconosciuta la piena autonomia del Governo nella scelta della sede dell'Autorità rivolge una richiesta urgente al Governo affinchè la sede dell'Autorità per le garanzie nelle telecomunicazioni non sia dettata da mere logiche politiche o geografiche, ma risponda a criteri oggettivi, valorizzando le potenzialità di sviluppo del settore presenti nel capoluogo piemontese, che rappresentano l'unica ragione per ottenere l'Autorità a Torino impegna il Presidente della Giunta regionale a richiedere, unitamente al Presidente della Provincia e al Sindaco di Torino, un incontro urgente con il Presidente del Consiglio dei Ministri per esprimere la forte contrarietà della comunità piemontese per la decisione assunta dalle Commissioni VII e IX della Camera".
Chi è favorevole è pregato di alzare la mano.
E' approvato con 34 voti favorevoli e 3 astensioni.
Comunico che la Conferenza dei Capigruppo è convocata per venerdì alle ore 12,00.